Составляющая внутренних бизнес-процессов Данная составляющая определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании: Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом. Составляющая внутренних бизнес-процессов выявляет два фундаментальных различия между традиционным подходом и ССП в оценке деятельности компании. При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать существующие процессы, причем этот подход может даже включать качественные и временные критерии. И тем не менее концепция традиционного подхода заключается именно в улучшении уже существующего бизнес-процесса. Система, как правило, формулирует абсолютно новые процессы, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя пожелания потребителей. Например, некая фирма вдруг осознает, что для предвосхищения будущих потребностей клиентов или для развития нового направления обслуживания целевых потребителей необходимо разработать новый бизнес-процесс. Сбалансированная система показателей высвечивает те процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии, причем часть из них могут вообще не использоваться в данный момент. Второе отличие состоит в том, что ССП рассматривает инновационные процессы как неотъемлемую часть внутренних бизнес-процессов см.

Система сбалансированных показателей

Цели и показатели данного раздела ССП, как правило, формулируют после разработки финансовой и клиентской составляющих. Именно такая последовательность позволяет предприятиям ориентировать параметры внутренних бизнес- процессов на те из них, которые позволяют решить задачи клиентов и акционеров6. Большинство организаций концентрируют свои усилия на совершенствовании существующих операционных процессов.

Для создания ССП мы рекомендуем определить полную стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов. Эта цепочка начинается с инновационных процессов — выявления настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения, продолжается в операционных процессах — доставке товаров и услуг существующим клиентам и заканчивается послепродажным сервисом, то есть предложением послепродажного обслуживания, которое увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика.

Итак, к концу XX столетия система финансовых критериев оценки деятельности . Составляющая внутренних бизнес процессов выявляет два .

Мы открыты для журналистов и всех, кто интересуется нашим холдингом. Москва В статье рассматриваются вопросы эффективного управления стратегией компании. Раскрываются основные преимущества нового инструмента реализации стратегии - сбалансированной системы показателей. Максимизация прибыли для многих компаний уже не является единственной и наиболее важной целью, а их рыночная стоимость оценивается не только по стоимости материальных активов.

Все большее значение приобретают нематериальные активы: Происходит переход от управления материальными активами к управлению стратегиями, которые строятся на нематериальных активах компании. Однако согласно статистическим опросам более половины компаний не могут обеспечить реализацию своих стратегических планов. Стратегические цели, сформулированные на верхнем уровне управления, но не доведенные до сведения сотрудников и не включенные в планы их работы, рискуют остаться только декларацией о намерениях руководства компании.

Реализация стратегических инициатив, не обеспеченных необходимыми финансовыми ресурсами, может затянуться на годы и не привести к ожидаемому результату. Новые условия и новые задачи бизнеса требуют внедрения новых, более эффективных инструментов стратегического управления. Наиболее интересным из них является сбалансированная система показателей . Благодаря этому появляется возможность управлять не только финансовыми показателями, но и нематериальными активами, осуществлять управление не изолированно по каждой цели или аспекту, а на основе цепочек причинно-следственных связей между ними.

Для каждой цели финансовой составляющей формулируется определенная цель или несколько целей в клиентской составляющей, обеспечивающая достижение первой.

Особенности ССП. Составляющие ССП: Одной из важнейших задач стратегического анализа является оценка эффективности стратегии предприятия: Одним из инструментов, позволяющих осуществлять контроль за эффективностью стратегии в краткосрочной и долгосрочной перспективе является стратегическая карта или сбалансированная система показателей. Сбалансированная система показателей ССП — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть как внутренние, так и внешние аспекты бизнеса.

Авторы концепции сделали вывод, что финансовых показателей недостаточно для адекватной оценки деятельности компании.

четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес -процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры (Финансовая составляющая.).

Глеб Галкин Ключевым компонентом любого современного предприятия является система анализа параметров его работы. Способность сделать видимым и измеримым то, что раньше вообще не рассматривалось, - необходимое условие успеха бизнеса. В этой статье мы расскажем о некоторых методиках управления и оценки эффективности бизнес-процессов компании. - лишь наиболее раскрученная из них.

Почему, несмотря на одинаковую бизнес-стратегию, многие предприятия терпят неудачу, тогда как другие процветают? По существу, некоторые провалы происходят из-за того, что компании не могут развить новую систему показателей, которая фундаментально отличалась бы от активно используемой в бизнесе традиционной системы, основанной на финансах.

Лишь немногие компании осознали, что современные требования к бизнесу существенно влияют на сам бизнес, изменяют бизнес-схемы, тактические приемы и стратегические приоритеты. Очевидно, что для управления нетрадиционным бизнесом требуются нетрадиционные показатели. Традиционная система финансовых показателей, основанная на прибылях и убытках, не может полностью описать существующую ситуацию в компании.

Сбалансированная система показателей

Стратегия описывает, каким образом организация намеревается создавать устойчивую долгосрочную стоимость для своих акционеров1. В главе 1 мы на основании документов рассказали, как сегодня организации используют нематериальные активы в качестве мощного рычага ее создания. Процессы создания стоимости из нематериальных активов, с одной стороны, и из материальных и финансовых — с другой, серьезным образом отличаются друг от друга.

Создание стоимостиимеет опосредованный характер. Нематериальные активы, например знания и технологии, редко имеют прямое воздействие на такие финансовые результаты, как рост доходов, снижение затрат и повышение прибыли.

Главная Стратегия, ССП Финансовая составляющая могла бы улучшать показатели клиентского обслуживания, внутренних бизнес – процессов и т.д, .

В настоящее время, очень перспективным инструментом стратегического управления является сбалансированная система показателей, основанная на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. В последние десять лет в системе стратегического управления выделилось перспективное направление — Сбалансированная система показателей ССП , которая стала одной из самых передовых методологий, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов.

Сбалансированная система показателей , — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: ССП — это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Глобальная цель данной системы включает ряд подцелей:

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

ССП улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствии с задачами, поставленными руководством компании. ССП выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определять степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих:

финансовая составляющая;. 2) клиентская составляющая;. 3) составляющая внутренних бизнес-процессов;. 4) составляющая обучения и развития.

Главная Система сбалансированных показателей - система сбалансированных показателей — это название концепции, описывающей принципы формирования и декомпозиции стратегии компании, описание механизмов согласованного планирования операционной деятельности, обеспечения контроля за реализацией стратегии. Иными словами, система сбалансированных показателей выступает в роли механизма взаимосвязи стратегических планов и их реализации через каждодневные задачи и показатели, средство для направления усилий всех сотрудников или отдельных групп на достижение целей компании.

Преимущество - системы сбалансированных показателей заключается в том, что в результате ее внедрения компания получает упорядоченность и четкость действий в соответствии с заданной стратегией на любом уровне управления. Кроме этого, при помощи системы осуществляется связь между разными функционирующими подразделениями ИТ технологии, финансы, управление персоналом и пр.

Это говорит о том, что систему необходимо рассматривать комплексно, односторонний подход сводит на нет весь смысл применения. Общую стратегию компании посредством применения системы показателей можно представить через совокупность основных целей в области: Финансовая составляющая показателей должна отвечать на вопрос, интересно ли предприятие для инвестирования акционерам. Показатели внутренних бизнес-процессов должны дать ответ на то, от каких решений следует отказаться, какие процессы улучшить и на какие обратить особое внимание.

Показатели в области роста и обучения должны измерять вопросы повышения конкурентоспособности предприятия и возможности его дальнейшего развития. Теперь об этих критериях подробнее финансы. Эта проекция является ключевым критерием оценки работы компании. При этом, существует тесная взаимосвязь с проекциями маркетинга, процессов, обучения и роста.

Показатели в рамках управления маркетингом должны определять основные рыночные приоритеты, в которых компания планирует сосредоточить свои главные усилия по продвижению продукции. Таким образом, закладывается успешная стратегия продаж, которая должна в будущем привести к росту финансовых показателей.

3.3 Внутренние бизнес-процессы

Методики разработки стратегии и ее реализация через управление бизнес-процессами. В ходе семинара слушатели узнают об уникальных, отработанных на практике методиках и технологиях разработки стратегии и проектирования на ее основе операционной деятельности. На семинаре рассматриваются современные технологии реализации стратегии через управление бизнес-процессами: На семинаре проводятся практические занятия по проведению стратегического анализа, разработке стратегии и ее интеграции с бизнес-процессами и организационной структурой компании.

Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует.

План построения сбалансированной системы показателей Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы: Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?

Финансовая составляющая. Какой компания представляется своим покупателям? Клиентская составляющая. Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? Составляющая бизнес-процессов. Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? Составляющая обучения и развития. Обычно процесс построения сбалансированной системы показателей происходит по плану, показанному на рисунке 2. Каждая область может быть разбита на более мелкие единицы, вплоть до отдельного работника, для того чтобы он мог оценить свое участие в реализации стратегии.

В подразделениях компании могут существовать свои ведомости сбалансированных показателей, но все они должны сводиться в общую ведомость.

Механизм достижения целей на всех уровнях управления бизнесом

Сбалансированная система показателей Сбалансированная система показателей — — система оценки и стратегического развития бизнеса предприятия, основанная на системе показателей, характеризующих его деятельность в четырех направлениях: Концепция была впервые разработана Р. Капланом и Д. Нортоном1 в х гг. Основная цель концепции заключается в необходимости сбалансированного развития организации в выделенных четырех направлениях.

Она складывается из четырёх составляющих – финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала, цели и задачи.

Сбалансированная система показателей и стратегия компании Реклама Глава 7 Сбалансированная система показателей и стратегия компании В предыдущих главах мы рассказали об основах создания сбалансированной системы показателей, описав принцип определения финансовых и нефинансовых параметров и сгруппировав их в четыре составляющих: Что же является залогом успешности ССП?

Может быть, достаточно иметь просто набор финансовых и нефинансовых показателей, четко распределенных по четырем категориям? Цель любой оценочной системы — направить всех работников на успешную реализацию стратегии компании. Организациям, способным перевести свою стратегию в систему показателей, обеспечен успех в достижении стратегических целей, поскольку таким способом они доводят их до сведения абсолютно всех своих сотрудников.

Эта информация фокусирует внимание менеджеров и рядовых сотрудников на наиболее важных факторах, позволяющих увязать инвестиции, инициативы и повседневную деятельность с общим планом развития компании. Следовательно, ССП — это инструмент распространения стратегической информации посредством интегрированного набора финансовых и нефинансовых параметров.

Почему так важна коммуникативная роль ССП? Насколько верно ССП отражает стратегию компании? Ответ надо искать в главных свойствах системы — ее чувствительности и прозрачности. Внимательный наблюдатель, изучив ССП организации, поймет, на основе какой стратегии она построена. В качестве примера приведем отчет президенту компании руководителя подразделения, который внедрил свою первую систему показателей: Раньше, потеряй кто-нибудь в самолете документ, содержащий стратегические планы компании, и найди его конкуренты, я был бы в ярости, хотя это не очень серьезная беда.

Или, например, если мой месячный отчет по операциям подразделения оказался бы в руках конкурентов, я, конечно, расстроился бы, но, опять же, все не так страшно.

Составляющая внутренних бизнес-процессов

Соотношение личных целей с целями банка. Удовлетворенность персонала Рис. Стратегия Банка.

Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет несколько.

Главная Стратегия, ССП Финансовая составляющая Финансовая составляющая Наиболее надежной на сегодняшний день областью, где сосредоточены самые точные показатели эффективности деятельности компании - являются финансы. Фактически каждая компания не испытывает недостатка в информации по таким традиционным показателям как прибыль, рентабельность инвестированного капитала, денежный поток, издержки и т. Однако проблема большинства компаний в управлении финансовой эффективностью состоит в попытке собирать и анализировать бесчисленное количество данных, хотя только некоторые из них действительно имеют отношение к финансовой эффективности деятельности компании.

Распыление в сборе показателей деятельности компании можно сравнить с попыткой врача предложить пациенту сдать все известные ему виды анализов. Не логично. К гадалке не ходи — начнет с сокращения издержек. Но, как повлияют эти изменения на жизнь компании завтра? Ведь сокращение персонала приводит, как правило, к ухудшению качества обслуживания клиентов. Так как же выбрать правильную финансовую стратегию, которая позволит заглянуть, в том числе, в будущую перспективу и оценивать финансовую перспективу с точки зрения сегодняшних решений в призме завтрашних результатов?

Несмотря на некоторые недостатки присущие финансовым показателям деятельности организации, специалисты в управлении считают финансовые показатели наиболее важными в управлении деятельности. Используя сбалансированную систему управления, организация может если не ликвидировать полностью, то хотя бы исправить некоторые недостатки финансовых показателей.

Оптимизация бизнес-процессов Андрей Коптелов